2018年以来，我基本一周有六天在全国各个城市，或者去往城市的路上；平均一天见一到两个地方政府或者平台公司的领导，大家关切的问题大同小异。

总体来看，地方政府融资面临的问题有几个：

问题一，融资难。东北某个城市，最近发行的PPN，机构购买积极性非常低，包括东北某市发行中期票据和债券也没有成功，整个市场融资难度非常大。数据表明，2018年发行的企业债券中，城投债AA票面利率是7%-8%，大部分区县评级在AA-到AA之间。

问题二，债务的风险大。上个月我去内蒙古自治区，与区县的一位财政局领导沟通。刚开始我们聊的是平台公司转型，自然而然地开始聊债务，区长开会强调债务问题，比起扶贫的任务，更为核心的问题是化解债务风险。当地的债务数据非常高，平台账面上债务有几十个亿，很有可能政府应付工程款远超这个数据。

包括东北、贵州、湖南在内，地方政府的存量债务数据是巨大的。河南一家公司的领导跟我说，一天的利息足够买一辆奥迪；一些地级市每年背负两三百亿的债务，一年光利息就得十二三亿的规模，成本非常高。存量债务规模大、风险高，前两天我还专门写过一篇文章，自2017年以来部分城投公司债务违约出现了好几次，特别是省级平台。

部分城投公司债务违约是必然的，为什么呢？第一个原因是存量债务太多；第二个原因是城投公司做的基本是政府的公益项目，大多是给政府做的一些负债，经营性收入低；第三个原因是2017年、2018年以来融资的监管越来越严，特别是23号文出台后，以前合规的融资也被银行拒掉，出现了一个负面效应。基于这三点原因，部分地方的债务违约是必然的。

问题三，PPP项目的落地率非常低。我在东北深有感触，把一个地级市与徐州、东营、克拉玛依等资源型城市进行对比，过去三年该市落地了6-7个项目，而徐州、东营、克拉玛依基本上是几十分个个项目，他们在PPP的落地数据上是最低的，所以说他们的理念认识和项目的融资包装水平的确有待提高。

问题四，资源整合难度大。很早之前我就与一个河南省地级市领导沟通城市资源整合和城市运营服务商的概念，把城市经营性的资源都整合到一起。公司领导意识也非常好，找各个部门要资源，但涉及到不同部门的既得利益关系，到现在为止基本上没要过来资源，转型非常难。

问题五，公司的转型目标不清晰。我上周去河南一个县，跟县长沟通。县长说：“发改委出台文件，点名学习河南省新郑，我们也想转型。你就告诉我怎么转、怎么选、怎么发展，怎么支持，往哪方面转？”谈了一个小时后他问到，县领导要求融资目标20个亿，眼下就有个2个亿的道路缺资金，你看转型之后怎么完成？

还有一个案例是河南某县级市，因为违规融资的问题被问责，县领导晚上的时候给我打电话，他说一直搞不明白，给党和政府做事，给地方做事，结果还因为融资问题被问责，今后到底应该怎么做？我说你现在还没搞清楚为什么融资会违规，后面半个小时我给他讲现在融资的政策，最后他明白过来，之前的想法是对的，但方法不对。

以上反映出，从省级、地市级到县级所有地方平台公司都会面临着转型方向的问题。我们在谈平台公司转型的时候，一定要明确不是就公司谈公司；公司转型的背后就是整个城市、整个区域投融资体制的转变。

地方政府合规资金来源

目前，很多地方的领导思想还没有转变，都在谈学R市。中建政研2015年为R市做咨询，而且相对来说过去的两三年转型非常成功。前不久，Y市领导去R市考察后很兴奋，R市过去做得不错那我们也开始做，这是完全错误的。

从90年代初到2014年这20年的时间，都是平台公司在不断去拓展的政策背景。从2014年开始，特别是随着43号文这一根本性的文件的出台，地方政府的投融资体制包括我国税收体制、投融资体制都在发生剧烈的变化，这就要求地方政府融资体制、融资模式必须要转变。地方政府、平台公司的隐性债务要更加规范化、可视化，要积极合规用好社会资本。

对于地方政府来说，修建道路，建立学校、医院等公益型项目，除了列入财政预算的合规资金来源就这么几条：

第一个来源是地方政府债券。2017年开始出台了一系列文件，包括62号文土地收储专项债，97号文的收费公路专项债，89号文提出的项目收益专项债，2018年新出的棚户区改造专项债券，目前正在试点，未来地方政府债券是一个趋势。

我在财政学院跟财政部政府债务处的一位领导交流，他在谈及融资的趋势时提到一个核心问题，未来从中央层面的政策导向来讲，政府债券作为融资通道，这个口子肯定会越来越放开。

第二个模式是PPP。除了发行政府债券，PPP是最大的合规融资渠道。从2015开始如果没有推行PPP，就丧失了三年合规性的资金来源。我在东北和一位市领导说过，过去三年没有推PPP，损失的是上千亿的GDP和上百亿的财政收入。

第三个模式是购买服务。87号文之后购买服务基本被禁止，只留了两个口子——棚改和异地扶贫搬迁。未来也会把购买服务的途径都堵死，特别是专项债券、政府债券的道路越来越宽之后，棚改的购买服务也会受到限制。

第四个模式是政府投资、引导基金。现在政府类的投资引导基金针对产业的落地性明显好于项目的落定性。项目主要集中在PPP，不懂PPP来做基础设施引导基金的难度比较大。除此之外，所谓融资债券，或者委托债券、购买服务；或者找施工企业垫资、建设租赁都存在违规嫌疑。现在有些地方在做一些建筑租赁，比如自己拿地、自己建学校，建完之后反租给政府，这与购买服务没什么区别。我们自己想象说这不是购买、是租赁，但是本质还是政府拿钱还。其他包括土储融资等，也存在违规嫌疑。

目前合规的融资渠道有限，解决不了根本问题。政府的专项债额度非常有限，2017年大概是8000多亿元，2018年的政府工作报告中，全国大约1.5万亿元的规模，增长非常快，但是体量相对来说还是非常小。PPP有10%的额度限制，大部分地方落地一两个项目、三四个项目之后就把10%的额度占满了，我见过很多地方，未来三年之内做不了PPP了。

河南省从2016年开始实施“百城提质”的工程，涉及到的108个县每县大概分三年的时间投资一百亿元。落实到具体的融资来讲，这一百亿元除了PPP，剩余的全部是政府购买服务或者其他违规的融资渠道。我跟地方领导说，你把所有的项目排序，把全市或者全县的项目投资和融资能力、投资能力做一个匹配分析，先做紧急的、重要的，相对不是特别重要的可以往后放一放。背后反映的问题是整个区域投融资规划以及项目规划，资金规划的系统盘点分析，把这件事给做好，再去考虑要不要去违规融资的问题。

吉林某地级市下辖的区到目前为止只落地了一个PPP项目。该区每年有四亿元的政府支出额度，2017年象征性地做了一个PPP项目，包装了一个全区的市政道路养护，做了一个政府付费项目，每年付费大概一个亿。其实这种项目不需要采用PPP模式，完全可以用特许经营的方式直接给平台公司。它反映的问题是没有搞清楚整个区的项目建设、规划，PPP没做，结果做了一大堆购买服务，形成大量的短期的、高成本的、隐性的债务。

地方政府融资规划要点

未来三年，一定要把项目建设、融资、资金做一个梳理匹配。最近中建政研在河南、内蒙古，都在帮地方政府进行长期融资规划。步骤是：

第一，对过去地方政府的存量债务做一个盘点。在内蒙古自治区的一个区，PPP没做，做了一些企业债、融资租赁、工程委托债券，债务结构基本上差不多，债券余额是5个多亿，银行贷款大概是6个多亿，融资租赁大概是3个多亿，拖欠工程款2个多亿，全都是短期的高成本的融资，应该说整个融资结构是非常差的。

第二，对整个区域未来三到五年的综合财力、可偿债能力做一个评估，与未来五年的支出进行匹配，根据投资、融资能力，规划未来五年之内怎么去投资、怎么去融资，每年投资能力是多少，融资能力是多少。进而设计融资结构，有多少做PPP，有多少做政府购买服务。比如说棚改，有多少去做委托债券，或者发行政府债券，等等。

第三，基于当前的政策、投融资背景以及政府投资体制的要求，结合区域投资能力，从上而下、从宏观到微观地针对每个具体项目进行包装、落地的策划。

后来他们对全区未来三年的建设规划做了一个盘点和排序，应该说还是比较系统和富有指导意义的。我提出建议，合理控制未来的投融资能力，区分轻重缓急。平台公司转型的目的不是为了转型而转型，而是为了支撑整个地方的投融资、进而支撑整个城市的发展。

脱离了地方融资发展的实际来单纯谈平台转型没有什么意义，平台转型的背后是整个地方投融资体制的转型，是要解决地方政府历史问题和发展的问题。地方政府领导不关心平台公司的问题，地方领导关心的是平台公司怎么样更好地服务地方。所以我们需要做的是从地方投融资体制改革来倒推平台公司的未来，背后一定反映的是整个城市未来的发展跟公司怎么结合，这是一系列的问题。

平台公司所处的阶段

每个时期政策节点、环境下，大家面临的问题不一样。2017年以来政策细化落地，原来单纯的政府购买服务被限制住了，所以平台公司合规的融资，到现在演变成了政府隐性债务的问题。

第一阶段，这一类平台公司普遍存在的问题是处于单纯的政府融资模式阶段，还没有开始朝转型方向去发展，思路不清晰。面临三个问题：一是政企关系怎样理顺，二是债务风险怎样防控，三是资产怎样整合。

第二阶段，初期转型剥离以后怎么去拓展市场。我去年在辽宁一个地级市下面的一个区，当时一个财政局的领导进门问我第一个问题就是“刘老师，别的不用说，你就告诉我怎么走出去？我们怎么去拓展市场业务？”这说明它的基础已经打好，他有意识、有想法去打造平台公司自身的造血功能，自己经营、自己去发展。

第三阶段，包括目前我们合作时间比较长的，像山东、河南很多地方城投公司，已经很成熟，方向思路已经很清晰了，不再去探讨业务的问题，跟我们沟通的更多是企业内部管理提升、人员搭建、绩效考核落地的问题。

几个转型的课题

在座有施工企业、有平台公司，也有地方政府领导，大家面临的问题都不一样，所以我重点讲几个转型的课题：

1、政企关系的转变

政企关系的问题是摆脱不了的。很多人都在说平台公司转型，未来一定要市场化，但市场化的背后核心不是跟政府脱离，我相信大家都会有意识的去认识到这一点。关于政企关系的转变，之前有个平台公司领导总结过，我认为很贴合。

一是替政府直接融资的职能变了，服务政府的功能不变。

二是政府支持的方式变了，支持的力度不变。原来是政府简单粗暴，直接注入资产、土地，平台公司去融资，非常简单，但是现在不仅是土地，还有整个城市的经营权限；原先平台公司融来资，直接给到财政局，财政局给到住建局，住建局给了施工企业。未来政府不再给平台公司融资任务，而是给项目，让平台公司把项目做好，所以说支持的方式发生改变，支持力度不减弱甚至更强。

三是获取项目的方式变了，城市建设运营主业不变。整个项目的融资、投资、建设、管理一体化的延伸都由平台公司来做。住建局、城管局、公路局等政府部门做好行业监管，把具体经营性的业务交给平台公司来做就好了。2018年，黑龙江出了一个关于事业单位改革的文件，要求全省在2018年进行事业单位改革，各个地市必须拿出具体方案，其中最重要一点是所有经营性质的事业单位必须得进行企业化运营，我们在山东运作了好几年，未来政府的经营性事业单位都要转变，这也是一个机遇。

四是融资模式变了，但融资功能不变。原来融资模式非常单一，拿来钱给地方政府，以后平台公司的融资不是为政府融资，融来资是做平台公司的项目，比如做房地产、PPP项目等各种项目都可以做，最重要的是融资可以用企业债、融资租赁、基金等多种方式，但不能违规操作。

当然，还涉及到几个非常核心的问题，至少有以下几个方面的转变：

一是人员身份的转变，原来是局长，局长兼创投公司董事长，未来可能就是城投公司董事长不再兼局长，事实上像杨总刚才也提过的案例，某市公路局长直接做了董事长，把企业做得也非常好。

二是债务的清理，和政府原来的债务排列好、处理好，该是谁的账算清楚，最近我在河南好几个地方都在给他们做债务盘点，该政府还的债务就由政府来还。

三是资金关系的转变。政府和融资平台两者原来是单纯的借贷资金，往来、借贷，或者叫直接融资服务关系，未来是一种市场化的资金关系，资金往来要搞清楚。

四是项目模式转变。2017年有个金融工作会议非常重要，强烈支持转型后的平台公司，依法承接政府公益项目。但背后的核心问题，还是怎么解决资金来源的问题，公益项目背后核心的问题就是资金的问题。现在公益性项目怎么做？第一个PPP，第二个发行政府债券，第三违规，就这三种。当然，ABO、FEPC，拨改租，这些妖术不论。

五是强化国资监管与行业监管。

六是法人治理结构。这里不一一赘述。

2、债务处置的问题

现在十有八九的县市都会提及的问题，政府债务怎么处置？

区分责任，谁的债谁来还，这是一个基本原则。如果钱用到政府支出，还款处理肯定是政府，有些政府领导直接说政府财政没钱，平台公司去想办法，没有办法就辞职，平台公司领导压力很大，钱给政府了，让我自己还，怎么办呢？所以说我们要给平台公司想办法，怎样在政府没意识到风险时候把风险控制住：

一是PPP，化解存量债务，举例来说在河北那边有两个公益项目，大概有五六十个亿的债务，整体打包，通过TOT的方式回流资金，把原来的钱还掉，最后做成PPP，它反映的现象不是债务，而是PPP项目的政府支出责任。

二是增强抗风险能力。全市的资源整合打包给平台公司，帮助平台公司提升融资能力。我们最近在湖南一个市跟省交行探讨，交行领导跟我们的想法一致，把所有能产生收益的资源都给平台公司，然后交行统一授信，有现金流、有资源，银行也愿意打交道，现在PPP不好融资，但是如果有特许经营权、有租赁权、有现金流融资渠道、融资能力相对要好很多。

三是政府偿债基金，政府每年从财政结余的资金中，例如从土储卖地的收入中，所有的收入结余都归集一下，做出一个基金用来防控风险，审慎投资新建项目。

四是债转股，十几年前当时整个国有企业改革推过一轮债转股，但是目前没有运作大规模的债转股，我们最近也在探讨这个领域，不一定从银行、金融机构入手，比如说我在内蒙跟政府谈及原来欠的工程款等债务，有没有可能商量一下，把债权给换成股权，也是债务处置尝试的新思路。

3、资源整合的问题

我这边稍微做一些补充和注解，目前来说，所有的平台公司，我们看一下报表，只要是发过企业债的，资产结构基本上差不多，为什么呢？发债的标准都差不多，券商的工作思路、工作方法都是一样的。所以看一下资产报表，第一个关注点是土地，土地占了一大块，土地合规与否是另外一回事，基本上80%-90%不合规。土地、在建工程、投资性房产，还有一些旅游景点、社会管廊、水库、林权，这样一些大体量的资产，整个一包装，出来几十亿上百亿几百个亿基本上没问题。第二个关注点，也是我更关注的是所有经营性资产。对于城市来说，包括特许经营权、其他公司股权等在内的经营性资产是有价值、可以变现、可以流动的重要资产。

我前面画了一个图，是两个漏斗，左右各一个，中间是平台公司，代表什么呢？未来整个城市的资金、资源、资产、资本所有的归结点、出入口都在平台公司。

左边财政资金出口：只要是财政花钱的地方，除了刚性支出，只要是财政付费的一些开销，比如说市政道路养护、公共照明、河湖治理、环境治理、垃圾处理，农村的垃圾处理，纯政府付费的，只要政府付费，资金走平台公司。

右边社会资本的入口：所有社会资本进入到城市的资金入口也都从这儿走，比如说第一类，所有使用付费的项目，停车场、广告，其他一些收费的特许经营权都给到平台公司。第二类，包括我们的一些招商引资项目，招商引资项目平台能参与其中的，都可以投一下。第三类，PPP项目，很多地方越来越倾向于从平台公司引入社会资本。2017年有300多家区县级的平台公司发布公告，剥离政府债务后转型，反映的真实意图是什么？就是想做社会资本，只有一个目的，想做PPP，所以这300多个地区是有现实想法的。

所以归结来看，平台公司的四个定位：

资源整合平台，过去的平台公司只是一个单一的资金平台，未来的平台公司不仅仅是资金平台，而是一个资源整合平台，城市资源统一用一个窗口对外。

资产盘活主体，所有分散的各个局委、各个部门闲置的没有发挥出来效力的资产整合起来，平台公司通过资产证券化、项目收益债等各种方式盘活资产。

资金集结通道，顾名思义是一个资金集结通道、出入口，内部资金投放到项目还是外部资金要介入到政府的项目都必须通过平台公司进出。

资本运作平台，未来产业投资、产业的引导、产业的扶持由平台公司操盘，一个平台公司代表一个城市，平台公司做得好，城市一定做得好，平台公司能不能做好，真正看能否搭建好这四个定位平台。

4、资产布局的问题

资产布局，是关于公司内部的一个资产结构划分的问题，我有几百亿资产，放在集团还是放在子公司？各个子公司的业务该怎么布局？

我提出三个原则：

第一个，以战略为导向，整个公司重资产运作还是轻资产运营，这是一个很核心的问题，比如说未来公司平台公司要培育一两家上市公司，IPO对整个公司的资产收益率、盈利能力、负债率是有要求的，比如说文旅平台可能会考虑轻资产运营，水投或者交投可能是重资产运营，模式是不一样的。

第二个，以已有板块为基础进行资产的整合，我们在河南很多地方的推广的模式基本上是一母N子，很多地方都在学、都在推这样一个结构。一母N子N怎么去搭建？是以产业板块为切入口还是以产业链条为切入口？要因地制宜，结合各地实际情况设计组织结构。

第三个，以管理效率为目标进行资源整合，资产放在谁那儿，谁能盘活、谁能经营起来就给谁，放在集团，一个资产管理部，就这么几个人，天天能管好就不错了，能把账记好就不错了，想再去经营可能难度非常大。比如我去年在河北，原来资产在集团，后来把资产全都下放到各个子公司，让子公司来运营，集团公司做好监管和考核就可以了。

平台公司未来发展方向

在座有施工企业、有平台公司，也有地方政府领导，大家面临的问题都不一样，所以我重点讲几个转型的课题：

政府把资产、资源所有的收益都给到平台公司，那平台公司该怎么去经营呢？

在此之前杨总写过一篇文章，我们探讨过未来平台公司的价值和存在的必要性。前几天在北京我和一个专家探讨，我说平台公司不存在是不可能的，只不过它存在的形态一定会转变，我们所有的城市建设、建设服务、运营，所有的这些产业，政府直接对接社会资本、民营企业的成本非常高，比如我们做一个棚改项目，修一条公路，在当前政商环境下，全都交给民营企业不现实，领导会认为对质量、进度、运营服务等都缺乏掌控。

所以说未来平台公司的定位是介于政府跟市场之间这样一个结合点，政府做政府的统筹引导的事，民营企业做民营企业高效率的事，平台公司做好两者之间垄断半道门的事，这是它的优势。

从服务地方发展的角度，我们给平台两个定位，第一个是做好城市的开发运营，业内通用名称叫城市运营商。整个城市的开发过去叫城市的建设，未来叫城市的开发。当然我们现在定位在城乡，未来整个乡村振兴战略的延伸。第二个是产业的引导，城市的活力不仅仅在于高楼大厦，不仅仅在于道路，更多的在于产业，我们过去一直在学重庆模式，过去十年是以土地、以城市建设来引导整个城市的活力，但实际上重庆从很早就已经在进行转型。整个城市的基础不仅仅在于建设，而是在于产业，产业带来税收，产业带来就业，产业带来民生，产业带来人才。

未来对于区域来讲，城市开发跟产业投资并重但产业投资更重要一点。城投公司也是同样的道理，未来的城市开发是很重要的一个基础的领域，未来的产业投资一定是一个战略性的发展方向。往下分解，城市开发我们做一个分类，基础设施建设、公共资源整合，其他的一些房地产、文旅、养老、医养所有的领域都可以做。

可能一个市有比如文投、城投、交投、农投很多平台公司，大家有业务的划分，但是我跟很多地方在沟通的时候，一直给大家提醒，不要把自己局限住，我们在河南合作的非常多，河南某交投刚一成立我们就合作了。当时我们提的一点就是此交通集团不要把自己做成交通发展集团，要做成城市发展集团，不仅仅局限于交通领域，把自己限定住，因为一个地级市就那么大，未来整个公路建设能有多少呢？不会有太多的空间，但是整个城市的发展是无限的。所以我们的建议是做城市发展集团，虽然名字叫交通发展集团，但是谁有能力，谁抢来资源，谁做得起来，政府资源就给谁做，不一定说政府项目会根据企业的名称进行匹配。

我们在山东另一个交投公司也是这样，这个交投公司刚成立，想把公路局的资产整合起来，公路局员工不愿意，事业单位不想到企业里面去，结果一直没有整合成功。后来我建议叫做城发集团，把整个城市的停车场、广告、养护这些资源装进去，把整个城市的市政建设拿过来成立了城市发展集团，发展格局就不一样了。

产业投资是一个重要问题，投资的方向很多，但是有几个原则：

第一个是政府主导的产业必须投，政府主导的招商引资一些好的产业可以投，因为政策优势。

第二个核心主业拓展，围绕核心主业进行的横向纵向的拓展。

第三个是PPP项目投资，因为未来整个城市基础设施项目第一个核心的模式就在PPP，PPP机会抓不住，那其他的机会就不多，单纯做施工，平台公司没有任何优势，但如果是做投资的话，做PPP投资，优势很大，跟地方政府的关系也比较紧密。我在湖南一个市，给它提建议，你可以去下面的区，还有下面的县去拿项目，能不能拿？他说当然可以拿，第一是关系好，好几个区长都是城投公司的董事长的同学和老同事。第二个，他们都欠平台公司的钱，好几个区都找他借钱了，你钱还不了，总得给几个项目做，未来整个收益给我，所以说很多地市级平台都在往区县级延伸，做社会资本，这是PPP投资。

第四个商业化投资项目，有选择性的一些优质的商业化的运营项目，例如地产开发、医改等商业项目的运营。  

第五个金控、金融、类金融类业务，这类业务是一个很好的切入点。很多省市把金融类做到金控，这是一个很大的课题，我们可以专门探讨。

我中间提到业务拓展逻辑在于横向与纵向，纵向是产业的延伸。产业链的核心，大家知道微笑曲线，在一般的快消、物流这样一些传统的第三产业，这样一些行业用的比较多。

对平台公司来说，可能微笑曲线没那么直观，但是对于城建来说，对于城市来说，产业链条从融资到投资到建设到养护到材料整个一体化的链条，那它的核心点在哪儿？我们说打蛇打七寸，它的七寸在哪儿？很多建设集团过去几年都在转型做建投，改个名：从建工到建投，从建设到建投，背后反映的是什么？从建设向投资的一个转变，反映的问题是整个建设链条、整个城市开发的链条在于投资。

我们在很多地方给它提的第一条建议，不要仅仅局限于做工程、做建设、做养护，要具备投资融资能力，从投资融资切入，只要是拿PPP项目，拿下投资，想自己做就自己做，自己不做可以给别人做，总之我是有话语权的。

我在山东某地，前段时间去的，他们做智慧停车场项目，做成PPP，包装很长时间，因为我好久没过去了，过去跟他谈问题，东北某地也在做智慧停车场，我跟他们老总聊，他们老总聊的兴高采烈的，跟我说PPP推得很快、很好，智慧停车是一个很好的项目。在我走前大概10分钟时间，我跟他说，你项目是做什么角色？他说我做政府出资代表。我说我跟你谈这么长时间，最后发现你是给别人做的，不是自己做，为他人作嫁衣裳。我跟他说不要做出资代表，去做社会资本，为什么呢？项目25年，建设期2年，建设期1年半，未来25年整个智慧城市、智慧停车产业是你想象不到的空间，你何必把这25年的运营权、主导权给到别人去做，你未来的空间在哪儿？所以说他把整个25年的投资权、运营权拿到之后，整个20多年持续的每年的固定回报，是很大的一个收益。

所以说拿到投资，再去做设计、做施工、做养护、做材料，有些公司自己做沥青，现在装配式预制件这些东西都可以做，这是纵向的。横向的我们叫多元化拓展，我跟平台公司领导提出不要仅做交发，要做城发，除了交通领域，要去搞城市建设、医院、学校。我们这个客户，虽然说起步晚，前两天在群里给我们发了一下当地的所有企事业单位的排名，他们成立虽然两年，但是已经连续两年排名第一位。

最后一个问题是公司内部管理提升，这个课题是非常专业性的，后面有机会、有时间可以专门去探讨。

中建政研智库

中建政研依托中央国家机关所属事业单位成立，在促进行业发展方面做出了很多有益尝试和积极探索。以咨询为基础、建设新型智库、推动城镇治理体系和治理能力现代化，参与发起多个国家级社团组织和研究机构，是国家发改委培训中心PPP系列项目定点实施单位之一，参与《民法典》、《建筑法》、《地下管线条例》、《政府和社会资本合作条例》等多部法律法规的研究和讨论，承担了住房城乡建设部“PPP模式在城市综合管廊工程中的应用研究”、国家能源局“民间资本投资电力领域的课题研究”等多项国家级、省部级课题研究；定期发布众多行业发展报告；出版系列丛书；在国家级学术期刊、门户网站及新媒体发表原创文章百余篇；多次举办大型行业论坛和沙龙。